提升客户服务质量，保障保险企业发展论文

编者注：本文主要讨论中国人寿双流分公司客户服务的基本情况；根本原因分析;以及提高客户服务质量的改革路径。其中，主要包括：中文服务，是指在保险买卖过程中向客户提供的服务。保险是一个特殊的服务行业，比一般商品更具服务性。公司简介：中国人寿保险股份有限公司是一家国有控股的全国性商业人寿保险公司，客户服务部门基本情况、客户服务问题及原因：领导注重业务发展而不注重服务；公司员工素质不高；员工缺乏对公司的归属感；服务内容单一、服务范围窄；系统陈旧、设备老化、效率低下；岗位设置不合理，客服人员不落实，企业法人结构不合理，母子公司结构不合理，人事管理制度不合理，客户服务体系不健全，改革母子公司结构，营造良好服务氛围，改革人事管理制度、完善客户服务体系等，具体请看资料。

摘要：保险公司有句名言：“成功靠价格，失败靠服务”。客户服务是一项多方面的工作，涉及到公司员工素质、企业文化、工作流程等，客户服务质量和服务水平决定了一家保险公司的兴衰。本文从机构、人员、制度、文化等方面探讨了其存在的问题，并在此基础上提出了提高客户服务质量的改革措施。

关键词：人寿保险；客户服务;客户服务系统；人事管理系统

保险客户服务是指保险公司在与现有客户和潜在客户接触阶段，通过畅通有效的服务渠道，为客户提供产品信息、质量保证、合同义务履行、客户保全、纠纷解决等项目。根据客户的特殊要求和对客户的特别关注而提供的服务和附加服务，包括售前、售中和售后服务。 [1]售前服务是为潜在消费者提供有关保险行业和保险产品的各种信息、资讯和咨询，举办免费讲座，协助客户进行风险规划，为客户量身设计保险等服务。售中服务是指在保险买卖过程中向客户提供的服务，包括协助投保人填写保单、准确解释保险条款、带客户体检、交付保单、为客户办理自动缴费手续等。售后服务是指客户签订订单后提供的一系列服务，包括免费咨询热线、客户回访、生存赔付、保险赔偿、投诉处理、保全处理等。

保险是一个特殊的服务行业，比一般商品更具服务性。表面上看，保险是一种合同，但实际上它是一种服务。保险人与被保险人之间的主要关系是服务与被服务的关系。服务贯穿整个保险活动，是保险的生命。服务质量和服务水平决定了一家保险公司的兴衰。客户想要购买保险，就必须信任保险公司。如果想让他信任公司，首先必须体验公司全面、周到的专业服务。目前，消费者对保险的了解还处于起步阶段，保险知识的普及还远远不够。大多数人对保险仍持观望态度。此外，各保险公司提供的产品大同小异，服务也有限。已成为客户购买保险的首选，因此保险公司为客户提供的服务就显得尤为重要。投保客户从一家公司转向另一家公司的原因70%是服务质量问题；糟糕的客户服务会导致94%的客户离开；未能解决客户问题将导致89%的客户离开；每一个不满意的顾客平均会向9个亲友描述他不愉快的经历，而他的亲友也会向其他人谈论这件事。因此，忽视一个客户将影响至少40个潜在客户；而一个满意的客户会带来8个潜在的商家，至少其中一个会被关闭，而成本是吸引一个新客户的1/6。 [2]可见，优质的服务有利于增加客户对保险的了解和认识，缩短保险公司与客户的距离，增强客户的信任度，提高客户忠诚度，树立保险良好的企业形象。并提高公司的声誉。市场竞争力。同时，良好的客户服务使保险公司能够更好地了解客户需求并满足客户需求，从而提高保险公司续保率，增加新保单，降低公司运营成本，为保险公司带来销售，创造利润。因此，优质的服务是“双赢”的策略，即客户满意和企业利润。相反，服务质量差会严重损害保险公司的形象，失去原有的客户群，并导致投保人退保、停止缴纳保费、拒绝续保、失去客户源等一系列不良后果。

中国人寿保险股份有限公司整体先规模、后管理，服务跟不上。作为其子公司的双流分公司也不例外，其服务也存在不少问题。这些问题的根源在于制度和制度。想要从根本上改变服务落后，必须从人员、制度、管理、文化、机构等根源入手。

1。中国人寿双流分公司客服基本情况

(1) 公司简介

中国人寿保险股份有限公司是一家国有控股的全国性商业人寿保险公司。其前身是1949年成立的原中国人民保险公司和1996年成立的中国人寿保险股份有限公司，1999年改制成立中国人寿保险股份有限公司（集团公司）。 2003年，中国人寿保险股份有限公司重组，在北京成立了现在的中国人寿保险股份有限公司（以下简称中国人寿）。公司业务遍及全国，主要提供个人人寿保险、团体人寿保险、意外伤害保险、健康保险等产品和服务。多年来，中国人寿跻身世界500强，是中国最大的保险公司。

中国人寿双流分公司是中国人寿在成都市双流县的分支机构，隶属于中国人寿成都分公司。其前身是中国人民保险公司双流县分公司、中国人寿保险股份有限公司双流县分公司。1999年更名为中国人寿保险股份有限公司（集团公司）双流县分公司。 2003年中国人寿全面改制时，双流分公司也进行了整顿，由原来的国有集团公司转制为国有控股股份公司。公司位于双流县塘湖西路，在华阳、永兴、共兴、白家、九江、中和、吉田、彭镇、太平、吉头等乡镇设有服务办事处。公司现有员工约500人，其中现场服务人员（即销售人员）400多人，负责保险销售以及售前、售中客户服务。后台有50多人，主要负责客户售后服务、销售人员培训和督导等。公司现为双流县最大的保险公司，市场占有率40%，接近一半整个保险市场。这样的业绩和市场占有率主要得益于公司规模大、历史悠久、国有控股、资金雄厚。该公司与平安保险等其他寿险公司相比，在服务方面可能没有任何优势。 2003年的重组并没有给公司带来根本性的变化。它只是从国有企业表面改制为国家控股的股份制企业。但在制度、组织、人员、管理、企业文化、工作流程等各方面仍采取以下政策。是之前的型号。

（2）客服部基本情况

双流公司客户服务部包括新订单业务岗位、安全服务岗位、理赔岗位、单据管理岗位、收付款岗位、投诉咨询及回访检查岗位。新单业务岗位共3人，负责办理新单受理、核保全流程，包括业务员提交订单、订单初审、新单受理、保险数据录入、交接、归档、核保和其他服务。保安服务岗有4人。他们在保险合同期内提供一系列服务，以维持合同的持续有效性，包括客户信息变更、合同内容变更、生存催收、合同终止、续保费用、合同恢复、合同挂失和补发等。 。 商业。其中卡险1人负责，老三险1人负责，其他险2人负责。理赔办公室共有7人，负责赔偿过程中的全部业务，包括结案受理、调查取证、审批、理赔处理等业务。文件管理岗位设1人，主要负责业务单据的打印、保管、申领、发放、调拨、核销、销毁、结算等工作。收缴岗位有6人，负责保险费收缴、保险给付等业务。其中，1人负责缴费和出票，2人负责卡险和旧三险的代收代缴，2人负责新保的代收代缴，1人负责代收代付。用于财务会计。投诉咨询回访督察组设1人，负责处理客户投诉，回复客户有关保险行业、保险市场、保险公司、现有保险产品和保险条款等方面的咨询，并进行回访。对客户新订单进行回访、失效回访、永久失效回访、付款回访等回访工作，对销售人员进行督导，处理销售人员离职工作。客户服务部设主管一名，负责管理并负责本部门的全部工作。他还直接处理客户投诉、纠纷并监督销售人员。

（三）客服问题及原因

公司的客服普遍不是很好。在服务效率方面，存在“三快三慢”的现象。 “三快”是快速调动投保、快速新订单收费、快速首年服务。 “三慢”包括承保订单签发慢、理赔慢、续保收费慢。在服务方式上，仍局限于传统的、功能性的、基础性的服务。公司仅提供保单相关服务，只有在退保或缴纳保费时才能享受。客户需要的一些延伸服务还远远没有得到满足。在服务环境方面，公司注重服务设施的购置，忽视服务体系的建设和完善；强调服务项目的开发和引进，忽视后期的管理和实施；强调临时性、大规模的集中服务活动，忽视日常细致、扎实的工作。服务工作形式主义严重；重于提出服务目标和任务，忽视服务质量考核和奖惩。导致客户服务水平无法提升或提升非常缓慢，远远跟不上寿险市场的发展需要。从服务项目来看，还比较原始、不完善、不规范，导致保单失败率、退保率、投诉率较高。[3] 几乎每天都有顾客打电话或直接到公司投诉，主要抱怨营业员或大堂服务人员的服务态度和违规行为，例如：营业员不上门提供服务、营业员收费时不开具收据、营业员收费后未向公司缴纳保费将导致保单失效、公司将不提供售后服务、大堂服务人员服务态度差、工作会被耽误，客户会遇到理赔困难等等，确实，公司的服务很难让人满意。销售人员违规行为较多，导致不少客户退保或保单失效。这不仅造成了公司的经济损失，还影响了公司的声誉，导致公司失去了很多客户。具体表现及原因如下：

1。领导者关注的是业务发展而不是服务。公司缺乏良好的服务氛围和文化。

整个公司办公楼从一楼到五楼都贴满了公司和个人业务员的业绩数据和海报。没有关于提高服务质量的海报。在每周的会议上，公司领导总是谈论如何发展业务，如何提高绩效，但他们从来没有提到如何改进服务。顾客投诉很少得到认真处理，也没有登记记录。来公司闹事的客户也只是被平息下来，却没有后续。公司很少处理销售人员的违法行为。只要销售人员表现良好，这些事项就会被忽视，客户的合法权益就不会得到保护。这主要是因为公司领导不重视服务问题，只知道如何发展业务、提高业绩。虽然公司在产品推广、销售人员培训、市场开拓等活动上投入了大量的人、财、物，销售人员也投入大量的时间和精力去寻找新客户，公司的销售额也在不断攀升，并且新客户不断增加。但由于服务没有跟上，公司忽视了原有的客户，导致不少老客户不满意。放弃保单的客户数量也在增加。此外，他们对公司失去了信任，将不再成为其客户。公司这部分客户群将永久丧失。尽管新销量在增加，但该公司的总保费并没有增加，因为退保金额也增加了。从这一点来看，公司目前的做法是事倍功半，白忙一场。

2。公司员工素质不高，专业知识不足，服务意识淡薄。

公司现有员工中，老员工大部分是中专、部队等转入的，部分后来加入的员工以中专生、高中生居多，大专生极少学生。整个公司有员工数十人。内部员工只有2、3名大学生。这些人中只有少数人以前接触过保险，大多数人到公司后就开始从零开始学习。他们到公司后没有接受专业培训，而是直接到岗位上边工作边学习。他们对保险的理解仅限于工作范围内的表面事物，离专业还很远。他们对其他工作、保险行业等知之甚少，只能机械地进入计算机，能够处理一些常见的任务。整个公司只有两个人能够回答简单的问题。由于文化水平较低，除了在工作中学习外，很少在工作之外主动学习，只满足于自己有能力的工作。专业知识不足，在为客户解决问题时很难让客户满意，服务工作大打折扣。

此外，虽然近年来，在全社会广泛倡导的“服务理念”的影响下，公司员工也会讲“顾客就是上帝”，提升服务，但在实际行动中却没有付出为了它。实践中，经常出现服务态度差、丑脸、难言、难事的情况，公司制定的一些好的服务措施没有得到落实。无论是大堂工作人员还是营业员，基本上都是在等待顾客上门。在业务员眼中，服务是业务发展知识的垫脚石。他们在销售保险之前为客户提供非常周到的服务。一旦客户签订了保险合同并缴纳了保费，就再也见不到他们了，承诺的服务也消失了。他们索要保险费时胡乱拍着胸脯，吹嘘海口。然而，当投保人在事故发生后提出索赔时，服务却大打折扣，甚至变了脸色。大堂的工作更加被动，等待顾客交出照明弹物品。唯一的岗位——回访岗位是主动联系客户的岗位，但公司并没有重视这个岗位。这个职位只是用来应付上级市公司的检查，向上级汇报的数据大部分都是捏造的。

3。员工对公司缺乏归属感，流动率高。

公司里有两类员工。一类是10多年前从学校、部队调到公司的老合同工（以下简称合同工）。这个团队只有10人左右，大部分都是领导岗位。另一种是后来聘用的临时合同工（以下简称留用员工），他们占公司的大多数。两类员工的待遇在各方面都有很大不同。员工每年录用一次，试用期工资400元。试用期三个月，一年内工资600元。一年后与公司续签合同时，工资为800元。之后，工资根据工龄增加。绩效工资根据公司业绩于每年年底分配。如果公司业绩好的话，绩效工资可以在1000到2000不等。如果公司业绩不好，可能就没有绩效工资。私下听公司员工说，公司这几年没有发放绩效工资。合同工是终身雇员，其工资和福利比雇佣工高几倍甚至十倍。另外，他们在公司工作多年，资历深厚，这让他们在晋升等方面具有很大的优势。这种工资制度对于雇佣工人来说是非常不公平的。同样的工作只是工种不同，待遇却大不相同。由于工资福利低且不公平，员工非常不满。另外，领导不注重关心和激励员工，员工心理上感到失望。他们的工作热情和主动性一落千丈，几位新聘用的优秀员工纷纷离开公司。员工流动率非常高，不到一年就有四名安全岗位人员更换。已经有几名大学生离开了，留下来的基本都是当地的中专学生。他们每天东奔西走，闲着没事就一起看鬼片，讲鬼故事。

4。服务内容单一、服务范围窄。

公司的服务还处于以政策为中心的服务初级阶段。该服务以寿险保单的维护为核心，其系统设计也以寿险保单为基础。服务内容基本以人寿保险合同变更及续保收费为主。服务重物重物轻人，合同重重合同标的，续约利益轻重人际关系。服务相当被动。客户自行来到公司办理业务，公司服务人员等待受理。其服务仅限于保单保全、保险理赔、续保费用等仅限于公司大厅的服务。公司根本没有把客户满意度放在重要位置，不主动为客户考虑，缺乏人性化、个性化的服务。

5。系统陈旧，设备老化，效率低下。

公司大厅里使用的电脑都是几十年前的了。响应速度慢，硬件老化。经常出现问题却无人修复。回访站的机器坏了一周，才从外地搬来一台机器（还是有问题，总是死机），导致回访站的工作停滞了一周。后来，安检处的机器又出现故障，几台打印机也出现了问题。除了设备问题外，公司业务系统也不稳定。这个系统是整个寿险业务系统，所有的业务都必须在它上面完成。双流公司必须登录公司内网才能够登录，但公司内网经常出现问题，公司无法登录，导致一切业务无法进行。客户白来公司做生意，浪费了客户很多时间。他们下次还得再来。很多顾客都相当不满意，觉得很麻烦。也有不少客户因此而取消保险。

6。岗位设置不合理，客服人员不落实。

公司客服部共有6个岗位。文件管理岗位和咨询投诉回访检查岗位只有1人。这两个职位的业务量应该说是非常大的，而且也和公司的服务有直接关系。效率和质量。文件管理岗负责各类文件的全流程管理。文件签发速度太慢，导致各种文件无法尽快送达客户手中。这不仅让顾客抱怨服务效率，也让他们感到不安和不安。我心想我已经付了钱，可是为什么我还没有收到合同和其他证据呢？我的钱被浪费了吗？投诉退货巡检员岗位是一个一人多重职责的岗位，该岗位的工作是公司售后服务的重要组成部分。回访可以让客户体验到公司主动的服务，对公司产生信任感。能否处理好投诉，直接决定客户服务质量的关键。这些工作不是一个人能够细心完成的。这两个岗位的员工经常需要加班，员工抱怨不休，有些任务被忽视。导致很多工作做不到位，严重影响服务质量。

另外，保险公司的每个客户都必须有固定的销售人员为其服务。当业务员因故不能为其服务时，保险公司必须派另一名业务员为其续约。服务（此类销售人员称为开发销售人员）。但由于各种原因，如公司没有及时安排业务员、业务员自己的客户没有时间为他服务、客户原来的业务员没有向公司和业务员提供客户信息等，导致没有销售人员，客户服务就处于真空状态。

2。根本原因分析

以上所有问题归根结底都只是它的制度和制度的问题。制度是企业的灵魂和关键。一个企业的成功很大程度上取决于它的制度和制度。公司的一切运作均以该系统为基础。没有合理的制度，就缺乏良好的企业文化和将公司、领导、员工、客户紧密联系在一起的内在精神。公司缺乏内部凝聚力和外部吸引力。其所依赖的系统的各个操作、环节都存在问题，由此产生服务问题。

公司客户服务质量不佳有三个原因。首先，公司与上级公司之间的亲子关系结构不合理。公司缺乏合理的公司治理体系，导致公司管理者只关注业绩而不关注客户。服务使得公司整体缺乏良好的服务氛围和企业文化。其次，由于公司缺乏有效的人事管理制度，如选拔、考核、奖励方式、监督和反馈机制等，导致公司与员工关系紧张。员工对公司极度不满，不把自己当作公司的主人。不为公司着想，只把工作当成养家糊口的手段，当成一种负担，工作缺乏积极性和主动性，工作不负责任，服务质量差，对客户没有好脸色，直接影响客户服务。三是公司客户服务体系不完善，服务内容低层次、单一，缺乏适合客户的个性化、人性化服务，服务方式落后，服务效率低，无法及时解决客户的问题。及时地。下面详细阐述这三个方面：

（一）公司法人结构不合理，母子公司结构不合理

公司虽然改制为股份制公司，但只是在形式上做了一些改变。其体制仍沿用以前的国有体制，行政管理十分宏大。集团总公司与分支机构具有完整的行政关系，通过行政手段进行管理。每年，上级公司都会给公司下达销售任务。公司只销售保险，将销售所得保费全部上缴上级公司，完成上级公司下达的履约任务。至于未来的资本运作、成本核算等问题，将由中国人寿保险公司负责。上级公司每年根据公司经营业绩，给予公司独立经营资金。这样，分公司的义务只是努力推销保险、提高业绩，而无需关心公司的总保费和总资产。另外，上级公司每年分配的资金都是根据经营业绩来分配的。因此，为了来年获得最多的资金，作为分公司，只专注于继续拓展业务、提升业绩，而不管公司退​​保率上升等问题。这就是企业领导不注重服务、经营行为短视、短视的根本原因。另外，由于继承了之前的制度，公司的“官本位”心态依然很浓。公司管理层基本由原企业管理人员组成。管理者很难摆脱官职的束缚，市场意识和进取意识被削弱。由于公司领导没有服务意识，公司员工也跟着效仿，久而久之，公司就形成了“空谈服务”的文化。

（2）人事管理制度不合理

保险客服主要依靠保险公司员工的服务。在客户眼中，保险客服人员就是保险公司。保险客服人员的一举一动、一言一行，都直接影响着保险公司的形象。这里的保险客服人员不仅包括我们常说的保险公司大堂服务人员，还包括为大堂人员和业务员提供物资等后备支持的公司业务员和办公室工作人员。也就是说，公司的客服人员是整个公司的员工，每个员工都有提供服务的责任和义务。员工是公司的对外代表，客户通过员工的态度和素质来体验公司的服务。如果员工素质高、态度好，顾客就会对公司的服务感到满意。如果员工素质低、态度差，顾客就会不满意。员工的素质和态度很大程度上取决于公司的人事管理制度。领导者关心员工，员工关心客户。良好的人事管理制度真正做到了员工至上。员工对工作感兴趣、心情愉快，就会积极主动地工作，不断提高服务水平。只有这样，才能实现客户至上的服务目标。不合理的人事管理制度，不关心员工的疾苦，会导致员工对公司不满意，工作缺乏积极性和主动性，服务态度差，服务质量差，离职率高，进而造成离职率高。客户投诉，而此时，管理者并不知道发生了什么，因为他们处于与客户间接沟通的状态。即使公司每天都把客户放在第一位，公司的客户服务也不会令客户满意。因此，要想让客户满意，首先必须让员工满意。想要让员工满意，就必须建立合理的人事管理制度。

公司拥有多种人力资源管理制度。在每周的会议上，经理们阅读一份文件并了解这个系统和那个系统。但无论是选拔、考核、奖励、监督还是惩罚，都没有真正得到运用。我们来详细分析一下它的各个人事管理系统。

在人员招聘方面，公司后台员工是通过内部人介绍的方式招聘的，即内部员工的亲戚、朋友或熟人。他们中的大多数是双流当地的年轻人，他们在完成中学或高中后就辍学了。另外，公司的工资福利很低，公司基本招不到优秀的人才。公司招聘现场销售人员的时候，门槛很低，基本上谁都可以进去。现在因为总公司要求销售人员必须有保险资格证，所以公司组织销售人员参加考试，但是考试题目基本都是给的。这样一来，招收的人员整体素质不是很高，对保险知识了解不多。保险作为一种特殊商品，要求从业人员不仅要有良好的服务态度，还要具备专业的保险知识。此外，由于公司在招聘员工时没有考虑员工的思想道德素质，导致部分员工（特别是业务员）出现违规行为，如挪用客户保费等，给客户造成损失，给公司带来纠纷。这样的招聘体系使得公司无法从源头上保证员工的素质。如果服务人员不懂保险理论、保险条款、保险法律法规及相关纪律，服务就不到位，客户也不会满意。如果服务人员思想道德不达标，缺乏应有的职业道德，那就更是“危险品”。一旦这些人做出一些违法行为，保险公司的形象就会一落千丈。

在考核方面，公司主要考核销售人员的业绩。连续三个月未下单的，将由公司进行评估。另外，根据公司制度，写明会对业务员的行为进行考核，但这只是说说而已，很多业务员的违规行为并没有得到处理。公司只以业绩评英雄，这使得销售人员不择手段地拓展业务、提高业绩，而不管后续的服务。对于内部人员来说，基本没有考核。上级市公司每年只对部分岗位的员工组织考试。考试题目大家基本都懂，没有一个人考核不及格的。该公司还更喜欢使用有经验的人。只要不离开公司，就可以工作到老。这样的考核体系让这份工作感觉像是一份终身工作，没有竞争，也没有职业危机感。员工可以高枕无忧，认为自己做什么都没关系，服务好不好也没关系。导致他们没有服务意识，为所欲为，对顾客态度不好。他们如何提高服务质量？

公司的工资制度非常打击员工的工作积极性。工资水平是根据工作类型而不是根据职位来划分的，工资增长仅根据服务年限来确定。这样的工资制度，同工不同酬，明显缺乏公平，导致用工制度下的员工心理不平衡。这种情绪必然会转移到工作中，严重影响员工的服务态度和质量。公司里有的员工经常私下里说：“我们做事，别人得到好处；我们受到批评，别人得到赞扬；我们承担责任，别人得到功劳。”亚当斯的公平理论告诉我们，公平是对员工的最低要求，公平是员工管理中非常重要的原则。管理者对员工的任何不公平对待都会影响员工的工作效率和工作情绪。做同样工作、取得同样成果的员工不能得到同等待遇。这会导致员工失去对公司的认可，甚至产生懈怠。或者破坏性的情绪。有了这样的情绪，员工怎么能做好工作呢？顾客怎么能期望他们有良好的服务态度呢？

公司基本没有有效的激励措施。对于现场工作人员，奖金根据他们的表现发放。对于内部员工来说，没有任何奖励。你做的工作多还是少，好还是坏，并不重要。如果你做得不好，领导会批评你，但如果你做得好，领导不会表扬你。另外，他们做的是运营工作，晋升机会很少。如果它们不跳出巢穴，大多数都会在那个位置待一辈子。由于该公司是由原国有企业改制而成，显然带有传统旧体制的“胎记”。如果做得好，也不会获得相应的好处。如果做得不好，那就是不负责任，不会冒险。如果做得好，那就是一样的。 ，“吃大锅饭”的习惯依然很浓，员工收入还没有真正与个人职位和业绩挂钩，论资排辈的现象也普遍存在。领导升不升、员工升不升的现象普遍存在，难以形成优胜劣汰机制。 ，竞争力不强。这样一来，工作热情就没有了，心理上也有疲劳感。怎样才能提供良好的服务呢？公司的监管也非常被动。公司主要通过客户回访、客户投诉等方式对销售人员进行监督。但由于没有独立的回访岗位，回访人员只需要做很多其他的事情。回访工作马马虎虎，很少能真正做好。到位。而且，营业员在代理营业登记簿上留下的客户联系方式要么字迹不清，要么信息不正确，根本无法联系上客户。因此，公司对业余员工的监管主要以顾客自己上门为主，显得十分被动，使得很多业务员的违规行为难以察觉。于是，一些销售人员趁机进行违法行为。另外，由于领导怕影响与员工的关系，往往对违规行为视而不见。即使顾客向公司投诉，公司也大多不予理睬。只要销售人员的业绩好，领导就会尽力保证销售人员的业绩好。他让监管流于形式，未能达到促进和改善服务的目的。内部人员主要依靠自我监督和监督监督。大堂有一名主管。当主管在的时候，大家都会相对克制。当主管不在的时候，他们可以为所欲为，为所欲为。用该公司一位员工的话说，“主管在的时候也一样，主管不在的时候就解放了。”公司的制度掺杂了太多的人为因素，制度的有效性非常弱，各种监督制度只是流于形式，成为一纸空文。人的治理作用大于制度的作用，这只能说明管理者本身缺乏对制度的尊重。如果一个公司领导都不重视制度，那么还有谁会非常关心制度的权威性，谁会认真对待它。制度起不了威慑作用，用制度来规范员工的服务行为就成了一句空话。

（3）客户服务体系不完善

公司没有统一的客户数据库，无法为客户提供统一的管理和服务。公司的客户全部分布在业务员的名下，由业务员直接为他们提供服务。但很多业务员并不重视续保服务，也不为客户提供续保服务。公司没有统一的客户服务系统，无法了解这些情况，导致出现很多问题。此外，服务内容还十分简单、单一，缺乏人性化、个性化服务，仍处于以政策为中心的阶段。这些服务主要集中在合同变更和续订费用上。重的是事而不是人，重的是合同而不是合同主体，重的是续约利益而不是人际关系。服务方式也比较原始落后，科技含量较低。主要通过电话、信函等方式提供服务。服务体系落后，服务流程跟不上公司业务的发展，客户问题不能得到及时处理。服务效率和质量较差。正如预期的那样。

3。提高客户服务质量的改革路径

保险交易不仅是保险合同等商品，更是一种服务。其服务主要依托客户服务系统，通过保险公司员工实施。因此，提高服务质量，制度是基础，人才是关键。作为保险公司，想要改革客户服务，必须从根本开始。首先，要改革公司法人制度，建立合理的母子公司架构，改善公司与上级公司的亲子关系，使公司管理层从根本上转变观念，建立服务意识，营造良好的服务氛围。其次，要变革人事管理制度，改善公司与员工的关系，真正做到“以人为本”、“以人为中心”，充分调动员工的主动性和积极性，增强员工的归属感。让员工真正把公司当成自己的家，忠诚地为公司工作。只有员工满意，才能代表公司更好地服务客户，让客户满意。此外，还要运用现代化手段，建立科学的客户服务体系，完善企业流程，拓展服务内容和范围，准确、快捷地为客户提供个性化、人性化的服务。只有这样，才能提高客户的满意度，增强客户的满意度。忠诚才能真正赢得客户。具体改革措施如下：

（一）改革母子公司架构，营造良好服务氛围

需要将公司与上级公司之间现有的行政关系转变为新型的母子关系。总公司仍然管理资金运作，但必须为各分公司建立保费数据库，详细记录各分公司的保费支出。作为分公司，还是以运营为主。各时期保险销售收入及客户退保、公司理赔、生存给付等资金收支情况向上级公司报告，并录入保费数据库。总公司各会计期间结算后，按照各分公司保费总额占总公司资产总额的比例，将利润资金分配给各分公司。这样就可以避免分公司只注重业务拓展和发展业绩，而不注重服务，导致客户退保率不断上升、公司总保费下降的现象。这将促使公司领导重视服务，确保公司的长远发展。只有这样，公司管理层才能从根本上转变观念，把提高服务质量作为中心任务之一，而不仅仅是关心业务如何发展。通过服务理念的落实，带动全体员工树立“顾客至上”的服务意识，形成“顾客导向、服务为本”的企业文化。通过各种细节如：标语、横幅、详细服务等，明确表达为客户提供最好服务的理念，让客户一进入公司就能深刻感受到公司的服务氛围。

（二）改革人事管理制度，提高员工整体素质

1。建立科学的人员用人制度，严格控制招聘用人。

首先对各个岗位进行客观评价和工作设计，根据不同的工作需要制定各个岗位的报考条件和任职资格，形成一套有效、规范的招聘程序，进行竞争性选拔。客观评价是通过访谈进行的。并选择人员。应聘者必须符合岗位要求并通过面试才能转正，内部推荐人员也不例外。其次，招聘时要从知识、能力、思想道德、综合素质等多方面对候选人进行考核。检查他们是否具有良好的服务意识、独立处理问题的能力、持续学习的能力、良好的心理素质、较高的思想道德和职业道德。尤其是在招聘销售人员时，除了考核其销售能力外，还要保证销售人员的道德素质。第三，每个岗位的人员选拔必须向全社会公开。每个人都有平等的机会了解招聘信息，每个人都有平等的机会参加面试并获得与自己能力相称的职位。人才选拔招聘必须自始至终公开，做到信息公开、过程公开、结果公开，提高选拔招聘的透明度，坚持竞争上岗、择优选拔的原则。这样才能吸纳社会优秀人才，提高公司的整体素质。

2。改革工资制度，提高员工工作积极性。

首先，废除工种制。取消原合同制员工的特殊待遇，可一次性买断其工龄，之后所有员工视为聘用制员工同等对待。职员与公司每年签一次合同，合同到期后如需继续留用，可续签合同。其次，建立岗位绩效工资制度，工资包括基本工资、级别工资、绩效工资和津贴补贴四部分。先以职位为基础，定出该岗位的基本工资，根据其工龄定出级别工资，再根据绩效考核结果分配员工的绩效工资，务必做到同工同酬、多劳多得，保证员工工资待遇的公平性，消除员工的不平衡心理，以提高员工工作的积极性，提高其服务质量，为公司增加效益。

3、建立客户满意监督检查及考核系统。

首先，接受社会及客户监督。如向广大客户公开服务承诺，接受社会和客户的监督；举办“阳光服务”大型现场保险咨询活动，广泛听取公众意见；向社会各部门、公众发放服务调查问卷；通过客户服务专线、窗口接受来自社会各方面的监督等等。[4]其次，聘请社会监督员，如在校学生、下岗职工、政府工作人员和企事业单位职工等人士作为“神秘顾客”，监督窗口服务。方式为询问服务人员简短问题、观察服务人员的整体表现，然后填写有关监测问卷，按月度整理后反馈给公司有关部门，有关部门据此对服务人员进行考核。这样，可以基本杜绝过去员工应付检查的现象，已保证考核的客观性、公正性。[5]再次，把客户赞成不赞成、满意不满意，作为服务的出发点和归宿点，作为评判服务工作优劣的标准。并要根据工作成绩的大小，工作质量的优劣，对照有关制度，有奖有罚，有升有降，而且这种奖罚、升降必须同物质及精神利益结合起来。各种奖惩制度必须严格落实执行，才能真正对员工起到威慑的作用，才具有约束力和权威性。

4、建立科学有效的激励机制。

首先，激励要与考核高度结合起来，充分运用绩效考核结果，发挥其激励先进、勉励后进的作用。考核优秀的奖励或晋升、不合格的惩罚或辞退，以此增强员工的危机感、紧迫感、责任感、使命感，引导员工之间开展良性竞争，更好地为公司不断创造新的业绩。其次，激励手段多样化，将物质激励与精神激励相结合，通过增加奖金、提高福利待遇、人才培养与开发、职务晋升、荣誉奖励及资格待遇等制度的改革，激励员工的积极性，促使其更好的代表公司为客户服务。再次，加强对员工的岗位培训，包括职业道德教育、专业知识训练、服务技能培养、心理素质训练等各个方面的专业培训。这不仅是对员工的一种激励，还能全面提高员工的综合素质。最后，作为领导应当多关心、多鼓励员工。物质激励虽然是激励员工的一个重要手段，但它只能起到短期激励的作用。员工在很多时候更需要精神上的奖励。作为领导就应该多了解员工、多关心员工、经常与员工进行沟通、给与员工充分的支持，并帮助其不断的学习和成长。

（三）完善客户服务体系

1、建立客户关系管理系统

要做好公司的客户关系管理，首先要建立集中化的客户信息数据仓库。它必须容纳大量的详细数据：每一次投保情况、每一次的续期缴费情况、每一次的理赔情况、每一次的保全处理、每一次的咨询情况、每一次的投诉情况、每一个客户的电话、每一次的拒保情况、每一次的拒赔情况等都必须记录在案。因此，除了业务处理系统的数据外，还应建立客户信息系统对客户信息进行整理、分析。客户信息系统的数据可来源于业务处理系统、财务处理系统、个人人管理信息系统、客户服务支持系统等。此外还应建立个人人客户支持系统，主要录入每个人每天面见的客户的情况，如客户的姓名、年龄、收入、性别、行业、地址、联系方式、家庭成员情况、投保情况、以前怎么购买、与他们联系过多少次、什么时候与他们联系过、对公司的联系的正面和负面的反应各是什么等数据。通过对各处理系统的客户数据进行整合后，就可形成以每个客户为中心的客户数据仓库。并且数据仓库应随业务处理、客户的投诉、咨询等情况的不断进展而持续加载数据。

有了客户信息数据仓库，公司就拥有了大量关于客户和准客户的信息，通过充分地利用这些信息，对客户及准客户进行分析，从每天收集的客户信息中挖掘其价值，了解其真正需求，使公司管理层、大厅服务人员和业务员能从不同角度掌握和使用所需要的客户信息，改善与客户的沟通，通过正确的渠道，在正确的时间为正确的客户提供正确的产品、提供贴身的服务。

2、拓宽服务空间，推行个性化、人性化的服务。

在客户管理系统的基础上，公司要建立以客户需求为导向，以客户满意为目的的客户服务体系。要从原来的以传统的保单为中心，转向以客户满意为中心，不断拓展服务空间，通过提供更周到、更贴心、更人性化的服务吸引和保持更多的客户。

一是拓宽服务空间，实行无限时服务。客户对服务的需求是不定时的，公司应当变当前的工作日服务为无限时服务，特别是对保户的报案、咨询和投诉，要保证随时有人受理，真正在客户心目中形成服务无时不在的良好印象。二是是建立客户热线，并经常召开客户联谊座谈会。请他们畅所欲言并提出宝贵的意见，以便公司了解客户的心情和需求，有针对性地做好客户的解释和劝导工作，及时改进公司的服务，为以后的业务发展提供有力的支持。三是提供人性化的附加值服务，比如在某些节日向客户寄发节日贺卡、生日礼物、扑克、“福”字、挂历等有纪念意义的纪念品，让客户感到公司始终在关心着自己。在客户生病住院时，公司可以派代表前去探望，送上鲜花，力所能及地帮助他们解决工作和生活上的困难，给他们带去一份温馨和安慰，使其享受到亲人般的温暖。四是想客户之所想，急客户之所急，谋客户之所需，根据不同客户的特点，提供个性化的特色服务，满足客户的各种要求。例如，为上门咨询、投诉和办理业务的客户提供幽雅的座谈室，给客户提供一个良好的环境，防止客户受冷落，尽可能达到客户的满意。有的客户投保后不同意公司以信函的形式联系，那么公司可以派人上门服务。有些客户承保时需要空腹体检，体检完后就错过了就餐时间，公司可为其提供一份食品。对残疾人提供无障碍服务，建立残疾人通道，为残疾人提供更多的方便。对孤寡老人和病人客户实行应急救助等等。

3、合理设置工作岗位，改进工作流程。

首先，将咨询投诉回访督察岗分离成咨询投诉和回访督查两个岗位，并分别设置专门的人员来负责工作，以提高处理咨询投诉工作的效率，对客户提出的要求和问题要保证在最短时间内解决到位，并保证回访工作的质量，及时发现客户的问题，有效监督业务员行为。其次，成立专门的项目小组，集中力量研究公司业务流程，分析服务传递过程的各方面，包括从前台服务到后勤服务的全过程，找出其中容易导致服务失败的地方及其存在的问题，并提出改进方法，重新制定出一套高效的科学的工作流程，实现业务流程再造。提高承保的效率，尽量减少不必要的审核程序，确保能在较短的时间内出单。加快理赔的速度，提高理赔的质量，以彻底改变“三快三慢”的现象，及时有效地为客户解决问题，以更快速的服务赢得客户。

参考文献：

[1]吴定富，保险基础知识[J]，中国财政经济出版社，2005年版

[2]《中国人寿保险股份有限公司柜员手册》

[3]高磊、吴先忠，论寿险客户的服务延伸[J]，保险研究•实务，2005年第6期

[4]赵会庭，论构建现代寿险公司客户服务新体系[J]，保险研究•实务，2004年第11期

[5]如何持续提高电信行业窗口服务质量[J]，中华税网>>税务中心>>管理文库>>品牌战略管理文库>>专家谋略>>资讯2005-7-27